Do kadry kierowniczej średniego szczebla trafia większość firmowych informacji. Jej zadaniem jest ich filtrowanie, ocena i decyzja, które z nich przekazywać swoim pracownikom. Na tej prostej ścieżce pojawiają się jednak wyboje. Jak je ominąć? Jakie są bariery w kaskadowaniu komunikacji w okresie zmian?
Kierownicy średniego szczebla mają kluczową rolę w procesie komunikacji wewnętrznej w firmie, do nich należy w największej części przekazywanie istotnych informacji w dół struktury, do swoich zespołów. Czasem jednak wiadomość, która finalnie trafia do pracowników, ma inny sens, niż chciał tego jej nadawca, którym często jest szef firmy lub członkowie wyższej kadry zarządzającej. W procesie kaskadowania, tak jak w zabawie w głuchy telefon, informacje ulegają zniekształceniom, czasem są zmieniane celowo, czasem w ogóle giną. Oto kilka rodzajów zachowań, które torpedują komunikację top-down.
Wstrzymywanie informacji
Zarządzanie organizacją to sztuka równoważenia wielu celów, nierzadko sprzecznych ze sobą na poziomie indywidualnych interesów jej członków. Ścieranie się odmiennych spojrzeń na biznes wyraźnie widać w komunikacji. Wstrzymywanie informacji jest popularnym działaniem, które ma na celu m.in. opóźnienie wprowadzenia zmian postrzeganych jako niekorzystne. Za przykład może tutaj posłużyć proces modyfikacji systemu motywacyjnego w jednej z firm, który w odczuciu jej pracowników był niekorzystny – w nowym systemie premie zostały uzależnione od wysokości marży uzyskanej na kliencie, a nie, jak to było wcześniej, od indywidualnego poziomu sprzedaży. Kierownicy liniowi byli świadomi nastrojów panujących w swoich zespołach i z ociąganiem zabierali się do zakomunikowania bolesnych zmian. Wstrzymywanie informacji i gra na czas dają szansę na odsunięcie negatywnych reakcji pracowników i trudnych rozmów z nimi. To częste przypadki w praktyce zarządzania komunikacją, które sprawiają, że proces kaskadowanie informacji staje się wadliwy, szczególnie w okresach transformacji biznesu.
Brać na przeczekanie
Duże i skomplikowane wewnętrznie firmy, charakteryzują się pewną bezwładnością w działaniu. Doświadczeni pracownicy wiedzą o tym i potrafią rozpoznać momenty, w których warto wziąć na przeczekanie. Firmy wprowadzają obecnie bardzo wiele zmian – jest ich tak dużo, że często zanim informacja o jednej modyfikacji np. wewnętrznego procesu, dotrze do wszystkich zainteresowanych, już wprowadzona zostaje kolejna. Jeżeli zmiana nie jest korzystna, czasem warto zastosować bierny opór i aktywnie nie robić nic w kierunku jej implementacji – po prostu nie wychylać się i poczekać na kolejną zmianę. Długie procesy decyzyjne i wynikająca z tego bezwładność, tworzy również przestrzeń do prowadzenia wewnętrznej polityki. Przykładem może być zmiana procedury akceptacji wydatków – zanim zostanie ona wprowadzona do systemów IT, po uprzednich wymaganych akceptacjach, osoby, które np. w jej wyniku tracą część swoich uprawnień, mają jeszcze czas na odpowiednie lobbowanie na rzecz ich odzyskania. Jest to moment pomiędzy podjęciem decyzji i jej wprowadzeniem w życie, a zakomunikowaniem zmiany w organizacji.
Dywersant
Przeciwdziałanie zmianom przechodzi w niektórych przypadkach na poziom aktywnej dywersji. Znam przykład pewnej firmy, w której postanowiono wprowadzić IVR, umożliwiający przekierowanie przychodzących połączeń telefonicznych bezpośrednio do odpowiednich działów firmy. Efektem zmiany miała być redukcja obsady recepcji – jej pracownicy otrzymali propozycję przejścia do innych działów firmy. Opór wobec zmiany przerodził się w bunt z próbami zawieszania połączeń przychodzących. Mały sabotaż się jednak nie powiódł i finalnie IVR wdrożono, a pracownicy szczęśliwie rozpoczęli pracę w innych działach. Nikt jednak nie przypuszczał, że opór przed zmianą może wstrzymać tak prosty projekt.
Jak radzić sobie z barierami w procesie kaskadowania informacji?
W opisanych sytuacjach w gruncie rzeczy nie chodzi o zarządzanie samą komunikacją wewnętrzną, ale o zarządzanie i właściwe wdrażanie zmian. Komunikacja jest jego ważnym elementem, który ma za zadanie, w bardzo ogólnym zarysie, dostarczyć uczestnikom procesu transformacji niezbędnych informacji na temat zmian, wytłumaczyć ich przesłanki, opisać poszczególne etapy wdrożenia oraz przedstawić argumenty, które przekonają o ich słuszności. Dobra komunikacja w okresie zmian przynosi efekty w postaci zmniejszonego oporu przed ich wprowadzaniem, szybszej adaptacji pracowników do nowych warunków, podtrzymania ich zaangażowania i aktywnego włączenia się w jej realizację. Komunikacja jedynie na krótką metę może kreować fałszywą rzeczywistość organizacyjną, dlatego podstawą jest dobre przygotowanie procesu zmian i ich skuteczne przeprowadzenie. Nawet najlepsza komunikacja wewnętrzna nie pomoże źle przeprowadzonemu procesowi transformacji.
Bariery w kaskadowaniu komunikacji w okresie zmian
Do kadry kierowniczej średniego szczebla trafia większość firmowych informacji. Jej zadaniem jest ich filtrowanie, ocena i decyzja, które z nich przekazywać swoim pracownikom. Na tej prostej ścieżce pojawiają się jednak wyboje. Jak je ominąć? Jakie są bariery w kaskadowaniu komunikacji w okresie zmian?
Kierownicy średniego szczebla mają kluczową rolę w procesie komunikacji wewnętrznej w firmie, do nich należy w największej części przekazywanie istotnych informacji w dół struktury, do swoich zespołów. Czasem jednak wiadomość, która finalnie trafia do pracowników, ma inny sens, niż chciał tego jej nadawca, którym często jest szef firmy lub członkowie wyższej kadry zarządzającej. W procesie kaskadowania, tak jak w zabawie w głuchy telefon, informacje ulegają zniekształceniom, czasem są zmieniane celowo, czasem w ogóle giną. Oto kilka rodzajów zachowań, które torpedują komunikację top-down.
Wstrzymywanie informacji
Zarządzanie organizacją to sztuka równoważenia wielu celów, nierzadko sprzecznych ze sobą na poziomie indywidualnych interesów jej członków. Ścieranie się odmiennych spojrzeń na biznes wyraźnie widać w komunikacji. Wstrzymywanie informacji jest popularnym działaniem, które ma na celu m.in. opóźnienie wprowadzenia zmian postrzeganych jako niekorzystne. Za przykład może tutaj posłużyć proces modyfikacji systemu motywacyjnego w jednej z firm, który w odczuciu jej pracowników był niekorzystny – w nowym systemie premie zostały uzależnione od wysokości marży uzyskanej na kliencie, a nie, jak to było wcześniej, od indywidualnego poziomu sprzedaży. Kierownicy liniowi byli świadomi nastrojów panujących w swoich zespołach i z ociąganiem zabierali się do zakomunikowania bolesnych zmian. Wstrzymywanie informacji i gra na czas dają szansę na odsunięcie negatywnych reakcji pracowników i trudnych rozmów z nimi. To częste przypadki w praktyce zarządzania komunikacją, które sprawiają, że proces kaskadowanie informacji staje się wadliwy, szczególnie w okresach transformacji biznesu.
Brać na przeczekanie
Duże i skomplikowane wewnętrznie firmy, charakteryzują się pewną bezwładnością w działaniu. Doświadczeni pracownicy wiedzą o tym i potrafią rozpoznać momenty, w których warto wziąć na przeczekanie. Firmy wprowadzają obecnie bardzo wiele zmian – jest ich tak dużo, że często zanim informacja o jednej modyfikacji np. wewnętrznego procesu, dotrze do wszystkich zainteresowanych, już wprowadzona zostaje kolejna. Jeżeli zmiana nie jest korzystna, czasem warto zastosować bierny opór i aktywnie nie robić nic w kierunku jej implementacji – po prostu nie wychylać się i poczekać na kolejną zmianę. Długie procesy decyzyjne i wynikająca z tego bezwładność, tworzy również przestrzeń do prowadzenia wewnętrznej polityki. Przykładem może być zmiana procedury akceptacji wydatków – zanim zostanie ona wprowadzona do systemów IT, po uprzednich wymaganych akceptacjach, osoby, które np. w jej wyniku tracą część swoich uprawnień, mają jeszcze czas na odpowiednie lobbowanie na rzecz ich odzyskania. Jest to moment pomiędzy podjęciem decyzji i jej wprowadzeniem w życie, a zakomunikowaniem zmiany w organizacji.
Dywersant
Przeciwdziałanie zmianom przechodzi w niektórych przypadkach na poziom aktywnej dywersji. Znam przykład pewnej firmy, w której postanowiono wprowadzić IVR, umożliwiający przekierowanie przychodzących połączeń telefonicznych bezpośrednio do odpowiednich działów firmy. Efektem zmiany miała być redukcja obsady recepcji – jej pracownicy otrzymali propozycję przejścia do innych działów firmy. Opór wobec zmiany przerodził się w bunt z próbami zawieszania połączeń przychodzących. Mały sabotaż się jednak nie powiódł i finalnie IVR wdrożono, a pracownicy szczęśliwie rozpoczęli pracę w innych działach. Nikt jednak nie przypuszczał, że opór przed zmianą może wstrzymać tak prosty projekt.
Jak radzić sobie z barierami w procesie kaskadowania informacji?
W opisanych sytuacjach w gruncie rzeczy nie chodzi o zarządzanie samą komunikacją wewnętrzną, ale o zarządzanie i właściwe wdrażanie zmian. Komunikacja jest jego ważnym elementem, który ma za zadanie, w bardzo ogólnym zarysie, dostarczyć uczestnikom procesu transformacji niezbędnych informacji na temat zmian, wytłumaczyć ich przesłanki, opisać poszczególne etapy wdrożenia oraz przedstawić argumenty, które przekonają o ich słuszności. Dobra komunikacja w okresie zmian przynosi efekty w postaci zmniejszonego oporu przed ich wprowadzaniem, szybszej adaptacji pracowników do nowych warunków, podtrzymania ich zaangażowania i aktywnego włączenia się w jej realizację. Komunikacja jedynie na krótką metę może kreować fałszywą rzeczywistość organizacyjną, dlatego podstawą jest dobre przygotowanie procesu zmian i ich skuteczne przeprowadzenie. Nawet najlepsza komunikacja wewnętrzna nie pomoże źle przeprowadzonemu procesowi transformacji.
BRAK KOMENTARZY