close

Kim jest lider w czasach pandemii?

Minął ponad rok od momentu, w którym znaleźliśmy się w sytuacji kryzysowej. Pandemia dla wszystkich okazała się lekcją pokory i cierpliwości, a dla liderów niepowtarzalną okazją, by dowieść, że zasługują na to miano. Czym jest nowoczesny lider?

Melinda Gates w wywiadzie udzielonym we wrześniu ubiegłego roku stwierdziła: „Pandemia pogłębiła wszelkie istniejące nierówności w naszym społeczeństwie, takie jak systemowy rasizm, nierówność płci i ubóstwo”. Można wykorzystać te słowa, by – poprzez analogię, wskazać na praktyki przywódcze, które w dobie pandemii zawiodły, okazały się szkodliwe lub nieskuteczne. Pandemia pokazała, jak głęboko mijają się z ludzką naturą metody przywódcze, w których lider odgrodzony od tych, którym przewodzi, zajmuje pozycję osoby wszechwiedzącej. W trakcie kryzysu przekonaliśmy się też, że zarządzanie zespołami ludzkimi pozbawione empatii i dialogu nie ma sensu. Nadchodzące, post-pandemiczne czasy wymagać będą zasadniczej zmiany starych nawyków. Jak to ujął Larry Clark z Harvard Business Publishing Corporate Learning:

„Aby osiągnąć długoterminowy sukces, organizacje będą musiały przebrnąć przez niepewność, pielęgnować zaufanie i zdobyć kompetencje, które w przyszłości pozwolą im zlikwidować luki w przywództwie, które pojawiły się w związku z COVID-19”.

 

Koniec autokratyzmu

Sytuacja, w jakiej się znaleźliśmy, potwierdziła, że przywództwo transakcyjne i autokratyczne (które już wcześniej przestało być atrakcyjnym wzorcem w naszym kręgu kulturowym) – nie ma szans na powodzenie. W sytuacji, w której pracownicy pracują zdalnie i nie mogą być „na wyciągnięcie ręki”, trudno jest nimi zarządzać metodą kija i marchewki. Nawet zagorzali zwolennicy maksymalnej kontroli musieli przyznać, że nadzór nad kimś, kto pracuje z domu, jest ograniczony. Owszem, niektórzy z nas znają przypadki, w których menedżerowie – dla poczucia namiastki kontroli – zarządzali, np. regularne, częste meldowanie się online. Ale szybko okazywało się to iluzją i z tego rezygnowano. Tu warto dodać, że chociaż autokratyczny styl przywódczy staje się passe, to wciąż istnieją organizacje, dla których jest on źródłem pewnych korzyści. Daje on szefom możliwość szybkiego, zdecydowanego działania w momentach kryzysowych, gdy nie ma czasu na szukanie kompromisu i wsłuchiwanie się w racje wszystkich. Może to jednak działać tylko w określonych warunkach. Sprawdza się przy ściśle zdefiniowanym zakresie obowiązków pracowników, wykonujących głównie powtarzalne prace.

Magdalena Biedrzycka Doliwa blog lider 2

Przyśpieszona digitalizacja mogła być bolesna

Z kryzysem pandemicznym mierzyli się nawet ci, którzy już wcześniej praktykowali tzw. przywództwo transformacyjne, oparte na komunikacji między liderem, a zespołem oraz na partnerskiej współpracy i zaufaniu. Być może zwolennicy takiego podejścia przyjmowali pandemiczny kryzys spokojniej, ale i w tym przypadku mogły pojawić się trudności. Dla tych, którzy czerpią energię z bezpośrednich relacji, zarządzanie przy użyciu Zooma i zdalnych aplikacji mogło być trudne. Nie wszyscy liderzy – nawet ci wybitni, dobrze sprawdzali się w takim modelu. Cyfrowa izolacja i tzw. Zoom fatigue, czyli wycieńczenie spowodowane niekończącymi się telekonferencjami, zbierają swoje żniwo. Jak piszą Liz Fosslien i Mollie West Duffy na łamach HBR, spotkania wideo wymagają dużo większego nakładu skupienia i wysiłku, żeby zaabsorbować wszystkie informacje, niż spotkania w realu. Pozorna bliskość naszych współrozmówców zaburza naszą strefę komfortu, a ciągłe kontrolowanie własnego wyglądu w okienku video wyczerpuje mentalnie. Nie wspominając o domownikach wkraczających przed nasze firmowe kamerki oraz o multitaskingu – równoczesnym czytaniu emaili, śledzeniu komunikatora czy social mediów. Jak określił to Jeremy Bailenson, profesor i dyrektor Stanford University’s Virtual Human Interaction Lab: „Technologia może zakłócić skomplikowane metody komunikacji międzyludzkiej, które przez stulecia podlegały precyzyjnemu dostrajaniu, aby pomóc ludziom przetrwać”. O ile więc do cyfryzacji powinniśmy podchodzić pozytywnie, to konieczna jest krytyczna obserwacja skutków wywołanych intensywnym korzystaniem z technologii.

 

Niekontrolowane emocje są złym doradcą

Kryzys pandemiczny – jeszcze zanim wszyscy zaczęli się do niego przyzwyczajać – mógł wywoływać u osób odpowiedzialnych za losy firm dwie przeciwstawne postawy. Pierwszą z nich była nerwowość w obliczu niepewności. Mogła ona oznaczać nieprzemyślane wybory oraz sięganie po argument pandemii, by uzasadniać np. decyzje o redukcji personelu. Strach, jak wiemy, nie okazuje się dobrym doradcą i ci, którzy nie potrafili się z nim uporać, ponosili porażkę na wielu frontach – nie sprawdzali się w oczach zespołu, czy też nie otrzymywali kredytu zaufania ze strony zarządu. Na drugim biegunie można było dostrzec postawę otwartości na konieczne zmiany i opanowanie. Dojrzałość i świadomość emocjonalna dawała liderom szansę na przejście przez kryzys obronną ręką. A umiejętność zatrzymania się i refleksji pozwalała na ocenę sytuacji z dystansu i lepsze decyzje. Przyjrzyjmy się tej drugiej wersji zdarzeń. Kto okazywał się zwycięzcą w pojedynku z pandemią? Oto najważniejsze cechy i postawy skutecznego lidera, które zaobserwowaliśmy w ostatnim roku:

 

  • #vulnerability Lider decydował się na zawieszenie roli osoby wszechwiedzącej, mającej monopol na rację. Testował nowe rozwiązania, formułował pomysły, zachęcając również innych do ich generowania. Co najważniejsze – nie udawał, że jest w sytuacji komfortowej, lepszej od pozostałych osób. Przyznanie się przed zespołem do swojej niewiedzy i niepewności okazywało się okazją, by wzmocnić zaufanie płynące z grupy i utrzymać pozytywny wizerunek lidera. Nie byłoby to możliwe bez szczerych rozmów. Jasna, jak najbardziej bezpośrednia komunikacja z innymi, jeszcze nigdy nie była tak bardzo potrzebna, jak w ostatnich miesiącach. I jeszcze nigdy nie przynosiła tak dobrych efektów. Nie bez powodu okres pandemii przyniósł wzrost popularności koncepcji „vulnerability” promowanej m.in. przez Brene Brown.

 

  • #resilience W obliczu niepewności skuteczni liderzy unikali pokusy uporczywego trzymania się raz podjętej decyzji i przyznawali sobie prawo do zmiany decyzji. Musieli w tempie ekspresowym reagować na nowo pojawiające się informacje i wytyczne, płynące z najwyższych szczebli firmy. Przed pandemią często mówiliśmy o elastyczności w kontekście funkcjonowania organizacji. W kryzysie pandemicznym na pierwszy plan wysunęła się odporność (ang. resilience). W odniesieniu do liderów jak i pracowników oznacza ona działanie wypływające m.in. z poczucia pewności siebie, pozytywnego nastawienia, elastyczności wobec wyzwań i wytrwałości. Ważny jest też dystans do siebie, zdolność do ciągłej nauki i umiejętność regeneracji – podtrzymania energii życiowej i relaksu.

 

  • #empatia Kiedy zatarciu uległa granica między życiem zawodowym i prywatnym, a w trakcie video-prezentacji słychać było głos dzieci w tle, trudno było udawać, że jest inaczej. Liderzy nie byli w lepszej sytuacji niż ich zespoły – mają także życie prywatne, rodziny, dzieci i problemy osobiste na głowie. To poczucie wspólnego doświadczenia rodziło ludzką empatię. Nie będzie raczej przesadą stwierdzenie, że nigdy dotąd elementarna ludzka empatia, nie miała tak dużego znaczenia w relacjach między osobami znajdującymi się na różnych pozycjach w hierarchii. Jeśli dałoby się to utrzymać na dłużej, będzie to jedna z największych korzyści, jakie wynieśliśmy z pandemii.

 

  • #humancentricity Pandemia pokazała, że prawdziwy lider nie zajmuje się tylko wyznaczaniem zadań, ale ma kierować ludźmi w taki sposób, aby mogli w pełni wykorzystywać swój talent i potencjał. Czas zmiany kluczowych celów w firmach, widmo nieokreślonego, ale możliwego kryzysu, nie sprzyjały temu, by koncentrować się na ludziach i odkrywaniu ich możliwości. Z drugiej strony wprost przeciwnie – to był właśnie czas na budowanie pozytywnych relacji z pracownikami oraz wzmocnienie ich komfortu oraz kondycji mentalnej. Liczne publikacje (m.in w the Lancet), pokazują już obecny negatywny wpływ izolacji na naszą kondycję psychiczną: na obniżenie nastroju, na problemy ze snem i na stany depresyjne. W takich warunkach zainteresowanie pracownikiem jako człowiekiem i osobisty kontakt, chociażby online, to główne zadanie liderów. Pozwalało to na utrzymanie motywacji i atmosfery zaufania w zespołach.

 

  • #digitalworkplace Praca zdalna, która w wielu przypadkach zmieniła się w pracę hybrydową, stała się jednym z największych doświadczeń w zarządzaniu w historii. Wiele firm i liderów zdaje sobie sprawę z tego, że pokaźna część pracowników nie będzie chciała powrotu do modelu pięciu dni w tygodniu spędzanych w biurze, dlatego nie planuje nawet powrotu do starego podejścia. Współczesny lider musi więc pogłębiać kompetencje, które zaczął rozwijać w czasie pandemii. Umiejętność zdalnego zarządzania zespołem przy użyciu narzędzi technologicznych okazuje się nowym standardem, a „digital workplace” to już rzeczywistość.

 

Magdalena Biedrzycka Doliwa blog lider 3

Czy możemy więc mówić o jakościowej zmianie w praktykach i pojmowaniu przywództwa wywołanych przez pandemię? Myślę, że tak. Lekcja, jaką otrzymaliśmy, zawiera kilka przesłań. Jednym z nich jest to, że sukces w post-pandemicznej rzeczywistości odniosą ludzie, którzy potrafili poradzić sobie z niepewnością, zachowali spokój i podejmowali trafne decyzje w obliczu tego, co nieznane. I nie zapominali o swoich ludziach i ich potrzebach.

Jest spora szansa na to, że wszystkie opisane wyżej zmiany zostaną z nami na dłużej. I że nie będzie ani możliwości, ani sensu powracać do starych wzorców zarządzania i współpracy. Jeśli okaże się więc, że pandemia ustępuje, to warto poważnie zastanowić się nad tym, co przyniosła dobrego i z czego nie trzeba rezygnować. Będzie to najlepsze podsumowanie niezwykłego, pandemicznego doświadczenia.

 

Powiązane Posty:

 

Źródła:

Alexander, A., De Smet, A., & Weiss, L. (2020). Decision making in uncertain times. McKinsey Quarterly Magazine [Internet]. https://www. mckinsey. com/business-functions/organization/our-insights/decision-making-in-uncertain-times (2020, accessed 20 July 2020 Jul 20) Google Scholar.

D’Auria, G., Nielsen, N. C., & Zolley, S. (2020). Tuning in, turning outward: Cultivating compassionate leadership in a crisis.

Fosslien, L., & Duffy, M. W. (2020). How to combat zoom fatigue. Harvard Business Review29.

Stefan, T., & Nazarov, A. D. (2020, November). Challenges and competencies of leadership in Covid-19 Pandemic. In Research technologies of pandemic coronavirus impact (RTCOV 2020)(pp. 518-524). Atlantis Press.

 


Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

INSTAGRAM FEED